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国际注册采购经理需求分析、采购计划制定和洽商管理案例

案例1中国市场上三种不同的采购理念
要点 
1:分析案例中所述的三个公司采购情况 参考点:分析三家企业采购现状 胜利油田目前有 9000 多人在做物资供应管理, 庞大的体系给采购管理造成了许多困难。 胜利每年采购资金的 85 个亿中, 45 个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工 有 厂生产,很难将其产品的质量和市场同类产品比较,而且价格一般要比市场价高。同样,胜 利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产, 一般只能使用 3 年左右, 而市面上一般的同 类型涂料可以用 10 年。还有上级单位指定的产品,只要符合油田使用标准、价格差不多, 就必须购买指定产品。 由此案例中看出胜利油田沿用的是传统采购. 采购的过程中太多暗相 操作,采购管理薄弱,计划经济,短缺经济下粗放的采购管理模式使得胜利油田与其它民营企 业和国外的企业就市场竞争力上很难与它们竞争. 海尔采取的采购策略是利用全球化网络,集中购买。以规模优势降低采购成本,同时精 简供应商队伍。海尔采用的是 SBD 模式:共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案 直接交给厂商来做, 很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发的产 品形成图纸,这样一来,供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂,加快开发速度。许多供 应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输, 工厂的叉车直接开到海尔的仓库, 大大 节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。 通用把采购信息放到全球化的平台上来共享, 在采购行为中充分利用联合采购组织的优 势,协同杀价,充分发挥了现代化物流信息化的特点,并及时通报各地供应商的情况,把某 些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。 美国通用是一家全球性企业, 要和全球对手进 行竞争就要利用全球供应商资源来进行采购, 这是汽车企业采购体系的一块重要基石; 采购 体系的另一大基石就是对供应商的开发和发展。 上海通用从一开始便充分借鉴和接受了通用 这一先进的理念和模式。 

要点 2采购战略的制定 进行采购环境分析、明确采购战略目标、谋划与选择采购策略 形成采购战略规划、实施采购战略。

案例2新竞争环境下的新华书店教辅采购
要点

1采购集中战略与采购分散战略需要考虑的因素。 参考点: 1 采购需求的通用性; 2.地理位置; 3.供应市场结构; 4.潜在的成本节约; 5.价格波动; 6.客户需求; 除了以上需要考虑的因素外,选择集中采购时,还应该有利于资源的合理配置。

要点 2:采购战略的实施步骤。 参考点: 1.企业所处的国内外政治、经济、社会、文化等环境及竞争状况: 2.本企业产品销售状况。市场开发情况、生产能力; 3.定期或根据大宗物品采购要求做出集中采购决策,决策时要考虑市场反馈意见, 同时需要结合生产过程中工艺情况和质量情况; 4.采购管理部门实施信息分析根据库存情况进行战术安排; 5.由采购部门结合最有利的采购方式实施采购,办理检验送货手续。

案例3美好生活俱乐部
要点 l:三家健身中心经理联合起来拒绝接受新的采购体系的原因。 参考点: 1. 从案例中总结健身中心在实施新的采购制度之后的变化; 2. 采购经理的职责会发生什么样的变化。

要点 2:以萨莉的角度来设计及实施方案。 参考点: 这个问题需要考生进行角色分析,需要提醒的是在你们的实际工作中应陔会有这样的 经验:很多决策并没有采用单一的方法

案例4电子制造业电子的极速采购
要点 1:企业采购流程规划的基本步骤。 参考点: 1.明确功能设置、作业环节及其先后顺序与时效控制; 2.设置采购作业关键点;3.明确权责和任务划分; 4.程序繁简或被重视程度,应与所处理业务或采购项目的重要性(价值)相适应; 5.处理程序因地、因时制宜,与时俱进,体现便利化的要求。

要点 2:沪士电子如何从内外两方面解决采购方面的问题。 参考点: 1.对内实现信息共享:为了解决信息共享的问题,沪士电子是如何做的; 2.对外彻底改革采购流程:对外彻底改革与供应商的采购流程,从案例中找 m 实施的 具体细节;为提高效率,沪士电子是如何调整的;改革后达到什么样的效果等等内容。

案例5某大型外资超市的采购分析

和策略,往往推行的是比较“折衷”的或者是混合的 方案,还有就是采购模式采用集中采购或分散采购

要点 1:家乐福中国存在的采购漏洞。 参考点: 1. “本土化供应”的漏洞; “本土化供应”虽然为家乐福降低了成本,但如果不考虑到中国当时商品生产中存在的诸 多假冒伪劣问题,对供应商过于追求低价,而放松前、中、后有关阶段的管理工作,就有可 能给劣质产品带来可乘之机。 问题一旦发生, 虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不 受影响,但显然会给它的商业信誉会带来诸多不利,这对其也是很不划算的。 2. “向上游供应商要利益”的漏洞; 家乐福的 “向上游供应商要利益” 这种做法只会使它在发展中国家或商业不太发达地区更容 易成功,因为在商业不发达的国家,供应商的实力不是很大,组织化程度不同,家乐福与上 游谈判的余地就较大。 家乐福向生产企业收取高额进场费的事虽让其成为众矢之的, 但家乐 福不但没想改变这种做法, 反而引以为特色。 为了弥补低价销售的利润损失而向生产商要效 益;而生产商为了自己的利润只能在产品上做手脚,如此恶性循环,家乐福追求的低价高质 就有可能变成低价更低质。 3.权力下放的漏洞。 之所以出现这样多类似“毒菜毒果”的问题,主要是家乐福中国总部将原来中央集权的采购 系统全线下放,除部分商品由“中央”集体采购,大部分商品采购的自主权下放到地区甚至 分店。这样,造成了家乐福分店店长的权力空前强大,这同时也是家乐福企业过度本地化发 展的结果。

要点 2:企业进行采购流程规划时需要考虑的战略要点。 参考点: 1.采购战略,战略决定业务流程及决策规则,对不同采购品腆应商采取不同的招标方 式(办法) 、业务流程及决策规则,以降低采购总成本; 2.信息管理工具,企业信息化程度制约流程改造,根据企业特点和财力,实施信息化 建设,如网上采购招标系统、内部管理信息系统: 3.根据使用管理工具的特性,制订采购业务流程、组织岗位职能和考评机制笔 现物流、资金流和责任流的顺畅运行。 要点 3:供应商补偿原则的制定。 参考点: 1.分析供应商经济补偿原因: 2.制定供应商经济补偿原则 (1)依法办事原则; (2)依损失范围和程度合理求偿的原则; (3)确保供应商经济补偿可视性原则; (4)及时处理、迅速了结的原则; (5)充分考虑长期合作各项的原则。 3.确定供应商经济补偿形式。

案例6联想搭建全球网上竞标平台
要点 1:招投标定义,采用招投标采购应具备的基本条件。 参考点: 招投标是在市场经济条件下进行大宗货物的买卖、工程建设项目有发包与承包,以及 服务项目的采购与提供时,所采用的一种交易方式。其应具备的基本条件: 1.要有能够开展公平竞争的市场经济运行机制; 2.必须存在招标采购项目的买方市场,对采购项目能够形成卖方多家竞争的局面。 要点 2:联想的传统采购模式以及缺点。 参考点: 1.联想的采购流程的现状是什么,2001 年以前联想采购的方式是什么;在 2001 年以 后又做了哪些调整; 2.缺点:确定供应商的时间问题;真正让各家供应商相互杀价的后果是什么;除技 术平台不可或缺外,还会有哪些方面的要求。

案例7某婴儿食品公司的采购成本改进
问题 1:在进行供应商选择之前,需要考虑那些战略方面的问题? 答:在确定供应商选择标准之前,要从考虑以下几方面问题: 自制与外包采购的选择。 这是企业生产体系构造和供应战略性行程中关系到企业整体战 略的重大问题。 单一供应商与多家供应商的选择。这受多种技术经济条件、采购规模、管理和认为等的 影响。 国内供应商与国际供应商的选择。这由比较优势与国内外价格差、企业国际化程度、零 售业企业定位和目标客户群、采购商品品质要求、交易成本和物流成本等多种因素决定。 直接采购与间接采购的选择。 直接采购即在没有中间商介入的情况下完成采购, 这取决与供 应商的渠道策略和本企业的采购规模和能力。

问题 2:分析进行采购洽商时程序评估中应注意几个方面并请给予阐述? 答:采购洽商程序评估应注意三个方面。 (一) 、采购洽商程序评估。 1.评估谈判计划和方案是否完整、可行。不同类型的谈判对谈判计划又不用的要求。 2.审查谈判班子的组成是否合理。其中:关键要看谈判组长(或主谈)是否胜任。 3.评估洽商谈判议程的安排是否妥当。 商务谈判议程的安排是谈判开局阶段的重要 部分,它决定谈判效率。 4.评估采购决策程序是否合理。 (二) 、采购洽商的技巧和策略评估。主要是评估采购洽商中所运用的技巧与策略是否 妥当和有效。 (三) 、采购洽商结果的评估。 1.评估采购洽商内容的全面性、确定性和合理性。 2.评估采购洽商结果与预期目标的一致性即洽商是否达到了预期理想目标, 如果未达到 预期目标,说明原因。 3.评估谈判的安全保密工作。谈判中的企业商业机密保护非常重要,企业需要通过制度 约束和保密意识的培养做好谈判中的保密工作。

要点 3:基于同络的供应链管理流程优化包括的要点。 参考点: 1.互联网是目前供应链管理系统的高效运作的基本条件,核心企业需要通过为客户 定制基于网络的供应链管理系统来优化供应链管理流程: 2.关键是要搞好与客户供应链一体化合作的基础环节的工作; 3.通过实时库存管理.可实时查询到当前核心企业仓库的库存情况; 4.通过辅助销售管理,为销售人员科学合理地制定、调整销售计划提供必要的参考 数据; 5.强过经销商管理,可实时提供任一经销商在某一时间范围内的要货汇总及要货明细 情况; 6.供应键管理流程优化工作的另一关键环节,是专业系统与核心系统的对接。

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